亿采网沈鹏飞:一个处女座的IT分销梦

来源:作者:编辑:2015-10-30 13:17

  沈鹏飞是处女座,很酷,总是戴一顶棒球帽。网上搜看他的照片似乎也永远如此。在接受托比网的采访时,他也带着这顶标志性的帽子,深色衬衣,牛仔长裤,浑身散发着潮男气息,除了淡定的面容,与传统印象中的IT从业者反差较大。

  他在北创实达的创业好友李鑫证明说老沈曾公开表示,帽子是互联网人士的必备物件,酷,新潮!不过这个说法被高鸿股份工作的好友吴波无情地驳斥:老沈是因为太聪明,以至于“聪明绝顶”,索性剃了光头。

 

  亿采网CEO沈鹏飞 

  “天上九头鸟,地上湖北佬,”沈鹏飞和周鸿祎、雷军是同乡,都是湖北人,湖北人的坚韧和精明同样流淌在沈鹏飞的血液中。聪明,是沈鹏飞身边的朋友对他的一致评价。

  但“聪明”似乎并不是一个完全意义上的褒义词,被人当面评价为“聪明”甚至可能有点尴尬,比身边的所有人逼格高或许意味着孤立和格格不入。吴波解释说,沈鹏飞的“聪明”表现在对专业的领悟度以及对工作的适应力上。

  “他并不是计算机专业出身,但专业度上远超过我这个学计算机人,你说他聪不聪明?不过我不奇怪,只要他想做的,就一定能做到。”

  沈鹏飞所在的团队只有9杆“新枪” 

  在戴尔工作时,沈鹏飞的聪明就已经显露。

  1998年8月戴尔将直线订购模式引入中国,总部设在福建厦门,后来才逐步演进将“直销模式”变更为依赖于增值服务商的“直接模式”。沈鹏飞回忆说,当时不论内外环境,IT分销都不算是一个好做的生意。那时给别人打电话说戴尔公司,经常有人反应不过来:“大耳、德尔,做什么的?”

  沈鹏飞进入戴尔是在2002年。之前三年先是从武汉跑到北京,然后又背起包裹南下厦门。进入戴尔后很兴奋,称自己是“咸鱼翻身”,做的是戴尔客户销售部经理。但这种兴奋感很快就消失了,第一个季度任务分配下来,他第一次体会到什么叫天文数字———季度销售额要达到400万人民币。

  公司人员短缺,沈鹏飞所在的团队只有9杆“新枪”,但名号却扯的很大,号称“中国区”大区经理;同样的时间,被认为B2B代表的阿里巴巴销售们,坐着类似的事——被称为阿里铁军的城市经理们扛着大区经理的大旗攻略客户。线上线下,B2B的销售都在沿着某种相同的路径前进着。

 

  身在厦门总部,选择负责区域时,沈鹏飞仍是念旧,在东四十条桥的工作记忆让他难以忘怀,最终选定了北京市场。那段时间被沈鹏飞形容为“一场战役”,很长一段时间,沈鹏飞给自己下了个死任务,每天都要打满600个电话,并且整理更新完当天、明天,甚至整周的工作内容才能离开公司,他索性把房子租在了戴尔公司对面,住着6平米没有热水、风扇、电视,月租100元的小屋,每日披星戴月,成为整个部门最后一个下班的员工。功夫不负有心人,几个月后,凭着勤奋、悟性和努力,500万到手,当天文数字记录在了业绩汇报上,他心中的石头落地,排名也成了全组TOP 1。

  但沈鹏飞并不满足,对他来说,没有最好只有更好。他想起自己经常光顾的中关村,那是北京最大的电子设备交易市场。这让他意识到仍有巨大的市场空间还未被开发,于是对外查114、从网上收集信息,对内整理老员工留下的下单地址,翻看市场部名单中含有“科技”、“商贸”、“办公用品”等关键字的公司名录,分析、整理然后逐一致电。“努力了,效果自然非常好,一个季度我就完成了200%的任务,和中关村渠道圈各公司的老大和业务员成了朋友,也熟知了海龙、鼎好、硅谷等卖场,知道中关村99%的计算机渠道商盘踞在苏州街、知春路、联想桥、苏州桥等地。”谈起这段经历,老沈骄傲地笑。

  当时戴尔、惠普等厂商开始向IBM学习,希望成为企业级产品和服务市场的领先者。戴尔公司CEO迈克尔戴尔在2003年到厦门生产基地向员工强调,“企业客户、政府机关和机构团体才是我们的大客户,占到我们业务的90%,只有10%是个人消费者。我们现在就是要着力扩张企业级市场,这是主要的利润来源。”

  2004年年底,沈鹏飞从戴尔厦门总部调到戴尔北京办事处。第二次北上,尽管工作内容和性质有所变动,但北京对他来说似乎是命中注定,似乎一直就未曾离开过。回到北京后,他马不停蹄,走访了几乎中关村所有的戴尔经销商,并与他们的“首脑”达成战略联盟,甚至成功将许多IBM、HP的渠道商成功洗脑改做戴尔。“当时,戴尔的渠道代理商和戴尔客户经理之间关系非常微妙,相互制约又密不可分。”沈鹏飞回忆说,“制约的原因是面对客户项目时,厂商担心经销商胡乱报价,搅乱整体布局;经销商又需要得到厂商的身份认可及原厂授权、价格支持。合作的基础在于经销商为持续货源及进货成本的绝对优势,需要找厂商销售特批;厂商销售在持续上涨的数字压力下又需要依托经销商的分销能力锦上添花,乃至雪中送炭,以完成业绩。”客观地说,对代理商与客户经理之间博弈关系的感受,为沈鹏飞后来创办亿采埋下了伏笔。

  在戴尔的几年磨砺,沈鹏飞在销售岗位上游刃有余,他也先后开拓了数十家当时互联网响当当的巨头,其中不乏中搜、空中网、慧聪网、中企动力、和讯网、万网、凤凰网等,这些采购额近千万的大公司;在传统制造行业,他也持续开拓了海晶化工、潍柴、山东玻璃、泉林纸业、金锣、宇通客车、海尔、森达、青岛特种汽车等大型制造业巨头。他写的文章“戴尔销售之道”成为“销售圣经”,是戴尔业务部门私下抢阅的必备教程。尽管那时戴尔的直销模式成为其主要特征,但是企业业务却有着自身的渠道设计和考量,戴尔将自己的渠道定义为“VAR”——增值服务商。在戴尔做了4年,拿了无数次Top Sales,向销售团队分享了无数次销售经验之后,沈鹏飞跳了出来,自己成为了戴尔的VAR。“在戴尔做了4年Top Sales,开始觉得遇到了天花板,所以我选择了离开,探索新的可能性”。

  谈起沈鹏飞在戴尔的工作经历,戴尔的一位现任高层就这样回忆:“有的人很聪明但拼劲儿不足,有的人肯干但能力有限。沈鹏飞是少有的两个特质都具备的人,这样的人,很难阻止他成功。”

  沈鹏飞曾经在博客中这样写道:“谁明寸草心,报得三春晖。没有鸿鹄之志哉,怎有其广袤的原野。人也是有野心的,与生俱来,褒在乎上进,贬误以虚荣,有人将其敛于心,有人将其展于形。”可谓野心毕露。

  谈话中,能感受到沈鹏飞相当地理想化,信念极强。他把自己形容成一颗坚韧的小草,含蓄、内敛,但厚积薄发,坚韧强悍。

  沈鹏飞很清楚,如果只是聪明,恐怕最多也就只能做个业绩优秀的销售。成就来自他人,而只有成就了他人才能成就自己。作为一个几度创业的人,老沈更能体会这样的深意。信念和理想是他聪明外衣下的骨架,支撑着他在事业上前进,也感染着与他一同创业的伙伴。

  “工作狂”、“认真”、“精力充沛”,这是同事和客户对沈鹏飞的基本印象。在李鑫眼中,他是个事无巨细的人,追求完美,加班到凌晨3点是家常便饭,但早晨9点他会准时坐进办公室,并且神采奕奕。

  沈鹏飞是处女座,处女座的勤恳、认真在他身上表现的淋漓尽致。中国电商界还有一位响当当的大佬也是处女座,他的名字叫马云。

  要么不做,要做就做到最好。他时时刻刻都要一马当先,“读书时我的目标是让全校同学认识我、工作时我要让整个企业的同事们都知晓我、创业了我要让同行业的人都对我刮目相看”。北创实达在沈鹏飞的带领下,营业额从零到数亿,从单一的软硬件供应商发展成多维度的软件开发商、服务提供商、方案咨询商、系统集成商。这一发展路径与IT分销行业的大势一致,无论是IBM、戴尔还是神州数码,都经历了从IT分销向IT服务的转变。沈鹏飞的聪明,对大势的把握可见一二。在移动互联网领域,唱吧CEO陈华、梅花创投CEO吴世春早早成为好脑子APP系列产品的战略发展顾问。

  善于规划 

  不仅“肯拼”,善于规划的处女座特性也在沈鹏飞这里得到体现。

  一位曾经采访过沈鹏飞的记者写道,不管在工作还是生活,沈鹏飞都习惯提前做好准备,他常说站在第一步一定要看到第二步甚至第三步,然后一步一步实现目标。生活中,小到何时买手机大到买车买房做公司,他都习惯做好规划,将短期规划和长期规划相结合。实现的他会打上全勾,没有完全实现的打半勾并写上原因,实现不了的或无法实现的打叉,分析、自审之后再调整目标。

  亿采网的创立,以及如今的发展,都能窥视到沈鹏飞深思熟虑的规划烙印。

  经过1998年中国经济的阵痛,1999年的互联网反而在逆境中得到起色。这一年,网易、搜狐起步,新浪、腾讯、联众、3721诞生,当时的沈鹏飞刚刚大学毕业,专业与计算机毫不相干,但却敏感地嗅到了互联网的机遇。此后,他职业中的每一步似乎都在是冥冥之中为亿采铺路。

  “成立亿采能够将我所有历史的资源及人脉做一次最大的整合和贯穿,从厂商资源到渠道关系,再到最终用户”,沈鹏飞认为亿采网是IT分销B2B平台的再创业。

  IT分销商的模式求变不仅影响着上游厂商的战略,同样影响着链条上的分销体系。从IT分销到IT服务,这恐怕是2005、2006前后最热门的话题。沈鹏飞作为亲历者,对这一切有着清晰的判断,“之前做分销商,交互是单方面的,品牌商打折,大家都只盯着价格;有了增值服务以后,客户感知不一样。一方面保有了原有的资源,一方面和客户达成更紧密的联系。”

  在沈鹏飞这个IT销售冠军眼中,这么多年以来IT分销有着明显的痛点,“一是多层渠道,每层加价6-8个点;二是正品价格买不到原厂未拆机的产品品质,90%以上的拆机件给设备埋下炸弹;三是高价的配件可谓暴利;四是繁复的型号选择;五是跨区经营的限制。”

  有了互联网经历的沈鹏飞发现,完全有机会通过互联网撬动原有的IT分销市场,实现IT分销平台的扁平化、去中心化和效率低的问题。IT销售出身,则帮助沈鹏飞去掉了互联网从业者身上过多的“理想化情怀”。

  然而,想在这个市场转型成功极度艰难。从结果上看,从IT分销向IT服务的转型,是一个值得商榷的战略。HP曾试图学习IBM进行转型,并购英国软件公司Autonomy,结果在110亿的并购背后换来的是延绵数年的控诉;而戴尔也并没有成为大家眼中另一个IBM。国内则受到更多因素的影响,比如说神州泰岳的起落,再比如神州数码提出“智慧城市”之前的股价。

  互联网刚刚兴起时沈鹏飞在戴尔卖硬件,软件市场兴起时他创立了北创盛大,从简单的硬件分销商发展成为软硬通吃的代理商和增值服务供应商;进入系统集成业务,也是沈鹏飞看待自己传统IT分销、互联网从业经历的分界点。后来,沈鹏飞在星云融创负责安全宝的整体业务运营。安全宝是基于SaaS模式的安全防护工具,这段工作经历让他对云计算有了更深刻的理解。

  目前,亿采已经推出了3.0版本,云服务产品比重将逐步加大,与这段经历就密不可分;而这次经历,也引发了沈鹏飞对于“转型”的思考。沈鹏飞意识到每一次转型都会出现资源的折损乃至损失,而在安全宝的经历让他意识到中国互联网行业的新一轮繁荣下基础设施领域的新机会。

  做企业更是做人 

  但与B2C不一样的是,产品之外,更是人的生意,关系决定着业务走向。不难想象这样的平台会触碰到传统供应链条的利益,随后而来的各种封杀会彻底摧毁这个平台,包括云正在取代传统的硬件型基础设施。但是在亿采,沈鹏飞把这些问题并不视之为威胁,反而都“绕”了过去。去年8月份成立的亿采网,从1.0版的自营模式、到2.0版的凑合交易共生模式、到3.0版的服务于IT全链条、对接大量新起IaaS、SaaS云服务商的模式,在沈鹏飞看来,云不仅不是阻碍,反而是亿采新的成长机会。以亿采为代表的IT分销变革,一定会成为比系统集成更具有含金量的金矿。不断的产品迭代和创新,才能保证亿采网在未来能依靠不断的产品和模式演进顺利发展下去。

  与其说亿采网把我的创业经验与多年积累的资源进行了有效整合,还不如说这是我早早就埋下的一个梦,我是做了一辈子的职业规划,最终追梦而来。”沈鹏飞表示。

  “每一天我们在持续突破自我,每一步我们在全力向上攀爬,我们坚定不移,迈向卓越。热腾腾的火焰在我们心中蔓延,荡漾开来,我们把自己化作欲火中重生的不死鸟。狼烟熏亮了我们的双眼,让我们目光犀利;狂风历练了我们的羽翼,让我们振翅高飞;烈火照亮了我们的胸膛,让我们意志坚强。”

  沈鹏飞曾在北创实达公司宣传册上曾写到这样一段话。

  这种不服输的精神很显然也带到了今天的亿采。仅仅一年的时间,沈鹏飞组建了一个来自天极、微软、华为、惠普、小米、360的豪华团队,完成3次版本迭代,并实现三轮融资。沈鹏飞一直在“折腾”,这份折腾来自他对B2B类市场的看好,近两年国内互联网+兴起,带来了又一波企业信息化和企业电子商务的热潮。这两大引擎推动了IT基础设施以更高的速度成长。沈鹏飞希望能伴随行业成长一起腾飞。“这是一个千载难逢好的机遇,我们要牢牢抓住。”

  周鸿祎喜欢穿红色T恤,与他雷厉风行、喜欢放炮的风格相得益彰,而沈鹏飞的棒球帽似乎也成了他的一个标志,让他显得内敛又饱含年轻人的朝气,与他认真沉稳、精力充沛的个性映衬得当。

  “工作以来的十六个年头,我用各种成绩,试图让周围的人都去尽力知晓。如今我与所有亿采人共同经营着属于我们的公司,“这年的创业是我们事业的萌芽,我们同样期待着种下的草籽能早日的硕果繁花。我们的心中依然如故,决不妥协、决不放弃,我们就是要敢为人先,去创造与实现,争取辉煌。”

  沈鹏飞曾经在博客中写下这段话,“对我来说,梦,是一定要做的,也是一定要实现的”。追梦,或许就是他人生价值之所在吧!